如何衡量ROI

        在近几次E-Learning与人力资源发展相关研讨会中，许多来宾询问我的问题都与如何正确衡量实施人才培训或E-Learning的ROI (Return Of Investment，投资报酬率) 有关。没错，若能提出具体且亮眼的数字，的确较能说服企业高阶领导主管对于人才培训或E-Learning 相关投资计划的支持。

        以往许多国外企业实施人才培训或是导入 E-Learning 的所谓「成功案例」也都会以 ROI 数据来夸耀其成就与成效。最为各界所熟知的就是摩托罗拉公司，宣称公司投资在固定资本的报酬率是840%，投资于人才培训的报酬率则高达3,000%，而且每投入1美元培训经费就可以在3年内创造出40美元的效益。美国Centra 公司统计其大型企业客户导入E-Learning 之后，传统的培训成本平均降低了59%，ROI平均值为 1,100%，员工培训课程的总量则增加了73%。此外，P&G 公司的 「Rapid Learn」计划在E-Learning 创造的ROI 有 101.5%；IBM引以自豪的「Basic Blue」经理人培训课程在导入E-Learning 后的ROI 更高达 2,284%！

        不过现在大家都已心知肚明，以上这许多数字大都是「仅供参考」即可，因为从财务观点看来，ROI只是非常简易的观念，若采用不同的指标或计算方法，得出的结果就会相差十万八千里，可谓「差以毫厘、失以千里」也！这代表着对于如何衡量人才培训或E-Learning 的效益，各界仍存在着许多盲点，今天我们就一同来探讨有关ROI的话题吧。

　　从成本观点看 ROI

        顾名思义，ROI「投资报酬率」指得是投资于某项投资对象的回报率，但早期企业导入E-Learning重视的议题在于如何降低传统培训的成本，因此，最初的出发点就是从「成本观点」来观察实施培训与E-Learning 的ROI数字。因此，所谓的 ROI，在早期的「成本观点」和「投资观点」之间，首先就存在了第一项矛盾。

        从成本观点来看，要算出企业导入E-Learning 的ROI，可以先比较传统培训课程和实施E-Learning 后的课程成本、缩短实体课程的时数、差旅费用的降低、讲师费用的降低…等等项目，然后计算出实施E-Learning的课程总成本，接着，比较传统培训模式和实施E-Learning 的总成本差异，与企业投入 E-Learning 的资金的比例进行比较，即可得出实施 E-Learning 培训模式的ROI数字了。当然，这只是简单的例子，实务状况中还有很多要考虑的因素，且每家公司的培训成本结构及计算模式都不同，因此也只能求出简略的ROI参考数据而已。

        若真要锱铢必较的计算 ROI，或许也可以运用管理会计上常用的「成本效益评估分析模式」(Cost/Effectiveness Analysis) 或是更多更精确的会计或统计分析模式，来计算企业实施人才培训或E-Learning 的成本及效益上的变化。但我实在很少看到有哪家企业会用尽了所有的力气，只是为了求出实施人才培训或是E-Learning因为降低了哪些项目的成本所产生的报酬率的精确数据， 毕竟ROI只是提供了一个简单的量化计算方法，让企业在评估规划人才培训与E-Learning计划时能够有一些参考依据而已。

        另外，如果只从成本来看 ROI，当然是相当片面的观点，而且就「学习」这件事情来说，有很多潜在的效益根本无法以ROI 的形式和具体的金钱来衡量。例如，员工学习时间的缩短及经验能力的提升、组织学习文化的增强、员工自信心的增强、创意提案的质量提升、每次课程教材知识的累积、员工彼此沟通的效率提升、自主学习的意愿提升….等等，有很多「间接的」、「无形的」、「整体的」效益，都是很难以单纯的量化数字来计算清楚的。而且若都以「成本观点」来看待培训或E-Learning，那可能就会变成没有一件培训活动是公司应该做的。因为如果从「机会成本」的角度来看，公司不是应该将培训经费转往其他更快可以看到具体回报的项目来投资吗？又何苦将钱砸在这些短期内很难看出产生具体回报数字的培训活动上呢？

　　从长期总体价值看 ROI

        因此，企业对于人才培训或E-Learning的ROI，开始了另一种角度的思维。首先，就是投入于人才培训或是E-Learning 项目的经费，事实上，是一项「投资」而不是「成本」。也就是说，公司所投入的金钱是可被预期产生回报的，因此可以透过大量的「资本支出」来得到所预期的「资本利得」，因此公司更应该着重于未来的「资本利得」而不应汲汲营营于短期的「资本支出」数字。这代表着，企业对于人才培训或是E-Learning所投入的经费，应该以长期的、未来的、总体的观点，来看待投入于人才培训或是E-Learning的经费在将来所产生的总体价值。

        事实上，所有企业对于人才培训或E-Learning的投资，最大的回报，就是培育出足堪担当大任的「人才」和「将才」。各位不妨仔细想想，要由企业培养出一位能够担当大任的领导干部，需要投入多少时间？需要投入多少心力？对于组织的整体凝聚力或品牌效益有多大？这些是可以全部用金钱来衡量的吗？这也就是为什么「人力资源」(Human Resource)的思维后来渐渐朝向「人力资本」(Human Capital) 的方向迈进的原因。未来若有机会，可以再和各位朋友聊聊这方面的议题。

　　从ROI到KPI

        因此，除了ROI之外，目前许多企业会以KPI (Key Performance Indicator，关键绩效指标) 的方式来衡量实施人才培训或E-Learning 的效益。目前KPI已经很广泛地被应用在企业各种绩效评估的作业了，当然也可以用来衡量企业投入于人才培训与E-Learning 经费的相关效益。

        一般企业会将KPI设定为各种不同的观察指标，并定期衡量每项指标的变化状况。换言之，KPI是一种动态的概念，各个指标的变化状况就像是仪表板上的数字，可以从指针数字的变化状况来看某项计划的执行状态。既然KPI是动态的观念，就必须针对组织内部某项流程的输入端、输出端的各种参数进行抽样、评量、分析。简单来说，就是在一定的期间内，针对所要执行的活动，设定各种不同面向的达成目标，并在执行期间内，定期检视宇衡量各项KPI指针与最后目标之间的差距， 提出各项管理上的改善方案。

        不过KPI除了有所谓的「量化指标」也就是可以精确计算出数字的指针之外，也可以设定所谓「质化指标」也就是属于无形的或无法以精确数字呈现的指针。

        就人才培训或E-Learning而言，所谓的「量化KPI指标」大致上不外乎 : 培训课程数、培训人次、培训时数、培训经费、E-Learning制作成本、E-Learning教材浏览量、E-Learning产生的讨论或文章数、结训人数比例、员工生产力的提升比率、员工学习时数的降低或提升、部门培训总经费与部门总绩效的比例…等；所谓的「质化KPI指标」或许可以包括: 组织品牌的提升、组织凝聚力的提升、员工学习意愿的提升、跨部门交流的状态、员工工作或提案质量的提升、员工自主学习意愿的提升、顾客满意度的提升…等等。

        基本上，每种产业、每家公司，应该都有各自不同的 KPI指标引导着企业迈向不同的卓越目标前进。不过一般而言，KPI的设定应该依循下列五项SMART原则: S 指得是 Specific，就是应该设定清楚且明确的绩效指针项目；M指得是 Measurable，就是应该可以精确衡量或具体描述的指标；A 指得是 Attainable，就是具体可行且可达成的目标；R 指得是 Realistic，也就是目标应该要务实的而不是好高骛远的；T 指得是 Traceable或Tim-limited，也就是必须在一定具体时间内可以量测达成状态的目标。

　　从ROI到KPI再到BSC

        基本上KPI已经较ROI更广泛，可包含成本以及各领域的绩效指标，不过如果要再更深入探索人才培训或E-Learning 的成本、效果、绩效之间的相关性，或许使用平衡计分卡（BSC : Balanced Scorecard）是更理想的工具。

        BSC平衡计分卡源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与David Norton在1990年所从事的一项「未来组织绩效衡量方法」研究计划，并于1992年首度将研究成果发表在哈佛商业评论的期刊上。Kaplan和Norton企图找出超越传统只以财务会计为主要观点的绩效衡量模式，希望能找出足以使组织的「策略」能够转变为具体「行动」的绩效评量工具。

        BSC平衡计分卡已跳脱了单一的财务观点，并透过财务(Financial)、顾客(Customer)、学习与成长(Learning&Growth)、内部流程(Internal) 等四个构面，将各种绩效和企业策略作更紧密的结合。BSC平衡计分卡适用于对企业整体组织部门的团队绩效考核，将其互相之间的驱动与因果关系具体呈现，可以把短期的绩效数据与组织的长期策略相互链接，让企业各阶层的管理人员，从第一线管理干部一直到高层领导管理者，都可以清楚彼此努力达成目标之间的相关性，并呈现出一幅完整的图像。

        目前已经有若干国外企业将人才培训或E-Learning的效益以较为全面策略性观点的BSC平衡计分卡来衡量的例子了。希望不久的将来，我也可以在国内的研讨会中，不只被问到 ROI的问题，而是可以看到与听到更多有关应用BSC平衡计分卡来深入探讨企业人才培训或E-Learning整体效益的话题。