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从培训中心升级到企业大学的终极指南之第二篇
2018 / 08 / 08
本文将分3篇幅介绍从培训中心升级到企业大学的终极指南。
我们承认，企业大学和培训中心在建立的战略基础上便有很大的不同。但这并不表示企业在建立企业大学时一定要推倒重来。“麻雀变凤凰”，并非是水中捞月的幻想。读完本文，相信问题会有一个清晰的答案。
从企业大学的基本特征来看，企业大学并不是传统培训中心的简单升级或强化版，许多本质的区别使二者之间存在着很大差距。但从另一方面来看，某些培训中心的确具备了企业大学的部分特征。
这意味着对于基础良好、体系完备的培训中心，可以通过某些方面的改进或调整直接“晋升”为企业大学。
那么具体哪些培训中心可以通过变革升级呢？我们认为它和它所属的企业至少需要满足下列条件：
那企业该如何选择企业大学中最合适的人才呢？首先要牢记企业的经营战略，保证企业大学的人员完全具备与企业经营目标直接相联的商业敏锐性与工作能力；其次，在已经成型的企业大学组织架构中考虑需要建立的职位，细致描述每个职位的性能和工作要求，再以此来甄选最适合的人才。
另外，对企业大学的培训师资，我们也必须知道他们不再同于培训中心的原有师资。培训中心在聘用培训师资时，多寻求于外部，高薪聘请知名的大学教授或培训顾问担任培训师资，但对企业经营的改进效果并不明显。企业大学在寻求教学师资时，应该将目光从外部转向企业内部，让具有实际经验的高层管理者或者专家担任企业大学的教学师资。
企业的管理者和专家具有实际的工作经验，对企业战略有较深层次的理解，在开展培训时更有的放矢、始终保持与组织战略的联系；在进行企业文化与价值观的培训中，内部培训师的优势更加明显；从财务方面来看，用自己的管理人员做兼职师资则更具有优势。
当然，外部师资也不能完全摒弃掉，在条件允许的情况下，企业大学应建立内部高层管理者、大学教授和培训公司顾问联合组成的教学师资联盟。
企业大学则不然，它将企业培训的焦点从一次性培训活动转向建立持续学习的文化，并着眼于解决实际的运营问题。
首先，培训中心必须改变盈利模式，由单纯的费用中心（Cost Center）转变为盈利中心（Profit Center）。实现这一转变并不容易——利用培训从企业的内部、合作伙伴和顾客中“赚钱”的这一声称，将带来很大的误解，甚至被培训对象拒绝。
当然，自筹资金的模式是随着企业大学的成熟而确定的，同时还与企业大学的服务运作对象和范围相关。若一个企业大学将自己界定为“全面服务的提供者”，即不仅培训企业的内部员工与团队，还培训外部顾客和供应商，甚至新兴市场的潜在客户，自然应该接受来自业务单位的直接投资，这与其服务范围相一致。
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当企业大学这只“金凤凰”给企业发展带来无穷好处的同时，越来越多的企业在自我思考：我们的培训中心为什么不是企业大学？能否在现有培训中心基础上建立企业大学？
我们承认，企业大学和培训中心在建立的战略基础上便有很大的不同。但这并不表示企业在建立企业大学时一定要推倒重来。“麻雀变凤凰”，并非是水中捞月的幻想。读完本文，相信问题会有一个清晰的答案。
从企业大学的基本特征来看，企业大学并不是传统培训中心的简单升级或强化版，许多本质的区别使二者之间存在着很大差距。但从另一方面来看，某些培训中心的确具备了企业大学的部分特征。
这意味着对于基础良好、体系完备的培训中心，可以通过某些方面的改进或调整直接“晋升”为企业大学。
那么具体哪些培训中心可以通过变革升级呢？我们认为它和它所属的企业至少需要满足下列条件：
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企业处于成长期或盈利期、有正式的组织机构、职能部门趋于规范化；
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企业的人力资源管理规范且专业；
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培训中心的体系健全且运作良好；
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培训中心有完善的培训评估方式；
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培训中心有自主开发的培训课程和固定的培训师资；
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培训中心完全满足提供员工工作技能培训的初衷
若一个企业和它的培训中心符合上述标准，那么它可以集中精力调整以下十方面，从而顺利“升级”为企业大学。
04 重置人员
组织架构的改变决定了企业大学的人员设置不同于培训中心，同时企业大学对人员的要求也不同于培训中心。
那企业该如何选择企业大学中最合适的人才呢？首先要牢记企业的经营战略，保证企业大学的人员完全具备与企业经营目标直接相联的商业敏锐性与工作能力；其次，在已经成型的企业大学组织架构中考虑需要建立的职位，细致描述每个职位的性能和工作要求，再以此来甄选最适合的人才。
另外，对企业大学的培训师资，我们也必须知道他们不再同于培训中心的原有师资。培训中心在聘用培训师资时，多寻求于外部，高薪聘请知名的大学教授或培训顾问担任培训师资，但对企业经营的改进效果并不明显。企业大学在寻求教学师资时，应该将目光从外部转向企业内部，让具有实际经验的高层管理者或者专家担任企业大学的教学师资。
企业的管理者和专家具有实际的工作经验，对企业战略有较深层次的理解，在开展培训时更有的放矢、始终保持与组织战略的联系；在进行企业文化与价值观的培训中，内部培训师的优势更加明显；从财务方面来看，用自己的管理人员做兼职师资则更具有优势。
当然，外部师资也不能完全摒弃掉，在条件允许的情况下，企业大学应建立内部高层管理者、大学教授和培训公司顾问联合组成的教学师资联盟。
✔从系统来看，企业大学需要拥有以下核心角色：
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首席学习官
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企业大学校长
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客户关系经理
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绩效咨询顾问
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课程开发/采购经理
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E-learning架构设计工程师
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培训师
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成果评估师
05 调整培训对象范围
传统培训中心的培训对象即便可以取得范围上的广泛，却很难保证实现其效果上的深度。正如我们前面所言，培训中心只着眼于员工基本技能的提高，提供的多数是一次性的培训活动，为培训而培训，从来没有将培训与企业的组织战略目标相联系，员工即使获得基本技能却未能对企业的战略产生直接的影响。
企业大学则不然，它将企业培训的焦点从一次性培训活动转向建立持续学习的文化，并着眼于解决实际的运营问题。
试图建立企业大学的企业，必须拓展其原有培训中心的服务对象：
横向来看，深化原有培训对象的内部员工，不只为关键职位上的员工提供培训，更为企业全员提供有层次的、系统的学习与培训方案；
纵向上，需要将位于企业价值链两端的供应商和顾客也容纳到自己的培训体系中，保证自己的合作伙伴同样了解并获得实现企业战略目标所需的技能、知识和能力，使其成功地完成各自的工作。
06 改变财务模式
服务对象和运作范围的界定后，企业应随之改变或调整原有培训中心的运营模式。优秀的企业大学通常作为企业的业务单位进行独立运营，采取自筹资金的模式。
首先，培训中心必须改变盈利模式，由单纯的费用中心（Cost Center）转变为盈利中心（Profit Center）。实现这一转变并不容易——利用培训从企业的内部、合作伙伴和顾客中“赚钱”的这一声称，将带来很大的误解，甚至被培训对象拒绝。
但是，我们不妨这样来解释“赚钱”的涵义：企业大学需要实现自身的利润，但实现利润本身的目的不在于盈利，而更多在于成本平衡。从培训对象方面来看，培训成本的分摊使得其在选择培训的同时更注重培训资金投入的回报，这样带来的好处在于使得培训体系更有针对性，也更有效率。
但实现这一点的基础在于企业大学本身的培训体系已经能够充分被培训对象认可并积极反应，故企业大学也必须持续致力于持续改进其培训体系以满足内部和外部客户的需要。
当然，自筹资金的模式是随着企业大学的成熟而确定的，同时还与企业大学的服务运作对象和范围相关。若一个企业大学将自己界定为“全面服务的提供者”，即不仅培训企业的内部员工与团队，还培训外部顾客和供应商，甚至新兴市场的潜在客户，自然应该接受来自业务单位的直接投资，这与其服务范围相一致。
在企业大学建立初期，应视自身情况而采取适合的筹资模式，并不能一概而论。
转自：培训江湖
