培训落地重在认真,只要做到会前认真准备、会中精心组织、会后检查总结,培训就一定能在企业落地生根,发挥效益,推动变革。
痛点一:培训不落地
培训落地问题是个系统化问题,可能其他原因都会与这个问题相关联。所表现出来的结果就是:培训做了很多,但是问题仍然存在于那,老板和业务部门想要的结果还是在那里。
1、我们真的了解业务的真实需求吗?
落地不是在培训结束后才考虑的问题,很多时候培训的不落地还是在需求开始就出了问题。须知,我们面临的问题不是“执行力”“沟通”“责任心”这么简单的问题。这样的结论就像是说“不给客户主动按电梯的员工”是积极主动性差、情商不好等一样。
现在公认的是培训内容要“关联业务情境”。如果真正要挖掘业务问题,需要深入业务部门,找到问题的现象和情境,并通过访谈、调研、观察等方式找到业务情境中的真实问题和原因,以寻求相应的解决方案。在分享现场,我说如果从“433”理论来看,我们至少需要每年100天是和业务部门的人(客户)在一起。
2、你的方案真的能够解决实际问题吗?
混合式学习已经不是新鲜的概念,但如果只是为了混合而混合,而是解决业务问题而混合。那么如何才能解决真正的问题,需要对问题情境进行分类,一般需要从这个问题有没有标准的解决方案和学员对这个问题有没有工作经验来进行拆分。(具体可回复“学习方式“深入了解)
同时,在方案设计时需要考虑到学员如何进行落地,如何能够在工作中学以致用;另外如何提升学员的参与度和感知度,也是在这个互联网碎片化时代必须思考的问题。
3、你有多少时间和精力放在了训后?
我们一直说培训效果是跟踪而来的,如果不跟踪,即使有效果了你也不知道。训后的跟进工作就是绩效干预,因为从知到行有一条鸿沟,需要跨越,我们需要帮助学员一起跨越。
痛点二:需求难把控
什么是需求?老师发了一张照片,让大家看这个小女孩的需求是什么?大部分人回答是想要够到书,其实她也许只是想感受下书摸上去的感觉,亦或者是被书的颜色所吸引想去触碰下。很多时候我们都是在自己的角度去思考对方的需求,其实你真的走近过客户吗?
1、培训经理大部分时间在哪里?
培训经理可能很多时间都是在办公室或者教室里,当然还有很多朋友现在在各种论坛和沙龙上。前段时间写过一篇文章,说培训经理应该大量时间在业务那,尽管我们人在业务那,也未必真正了解业务。但是屁股决定脑袋,只有更多心思放在业务,才可能真正懂业务。
我在做咨询时,公司总经理提出来“要做硝烟味的咨询顾问”。现在越想这句话越有味道,硝烟味就是要能够听得见一线的炮声,必要时自己得上战场。
2、为什么不能挖到真正的需求?
正如望闻问切,挖掘真实需求也有系列的方法。包括访谈、工作观察、流程穿越、焦点小组、绩效分析等方法,这些方法是咨询顾问在咨询过程中的基本工具。也需要大量训练才能习得。
3、需求为什么会变化?
需求变化是非常正常的,因为现在市场环境变化太快,所以公司业务模式、运营模式也天天在变化,那么对于人才培养的需求变化也非常的正常。所以动态调整、快速反应应该是
痛点三:员工不愿意学
员工不仅不愿意学,更不愿意改变。尤其是在需求如果把握不准的情况下,如果我们给到的解决方案(课程)确实不能解决对方的问题,那他为什么愿意学?
1、员工为什么会学?
要给学员一个来学习的理由。“了解性格特征”“掌握沟通技巧”这样的词汇模糊不清,无法打中学员的痛点,也就无法吸引他们来学习。有没有清晰界定业务收益,有没有形成知识点和业务痛点的关联,会考验培训经理和培训师。大家都知道要“以学员为中心“,但践行起来并不是件容易的事。
2、点燃学员期望了吗?
学员分为“自燃“‘可燃”和“不燃”三种类型,其实最多的还是“可燃型”,自燃型不需要我们点燃,不燃型费尽九牛二虎之力,让他来了也是枉然甚至会影响其他学员。真正需要点燃的是“可燃型”,这里就必须提到培训营销的概念。在移动互联时代,到处都是营销,人人都是营销单元,培训不营销,就很难点燃学员热情。
痛点四:没有新花样
培训圈子里坐在一起,都会问对方最近有没有新东西。发现“学员该上的课都上了,该用的招法都用了”,学员对于我们的套路已经很明白了,最后还是不能解决问题。学员审美疲劳,培训经理越来越没劲。
1、有没有必要“新”?
创新当然需要,但是不能陷入“喜新厌旧”的怪圈。无论形式如何变,内容还是根本。这里的内容就是能够解决学员问题的根本。如果业务需求发生了变化,那培训的内容肯定要换。从学习形式和技术来看,随着国外方法论的引入,国内大咖们的不断钻研,以及互联网技术的发展,有不少好的方法值得培训人学习借鉴。
2、如何换新花样?
适合的才是最好的。再好的课程、方法都有其适用情境,不存在万能药,所以培训经理需要具备鉴别能力、应用能力。也不能畏手畏脚,应该大胆尝试,勇于创新。
最重要的还是自己的学习能力。田俊国老师说:搞培训的都是改变他人的人,首先我们要看看自己有没有改变。这个改变能力就是学习能力。
痛点五:老板不满意
老板满意的事本来就不多。老板的视野、思维、要求肯定都要高于一般人,要不他就不是老板了。所以老板对培训不满意也很正常。2012年时我提出来培训要围绕着老板整天困扰的事,就是说培训要围绕着战略和业务开展,因为方向对了才有可能让老板满意。除此之外,职能部门与业务部门不同,业务部门只要业绩好了,就可以横着走。老板对职能部门满意需要具备两点:听到动静,听到好评。
1、让老板听到动静
老板每天想的事大部门都是与战略和业务有关,所以要想让老板注意到,就得让他听到动静,就是要打造自己的影响力。主动汇报、主动宣传,让培训项目的声音能够发出去,影响面更广一些。通过多维度的营销动作可以把声音传到老板耳朵里去。要吸引老板注意,你得在选题、形式和成果上都有可称道之处。
2、让老板听到好评
老板评价培训好坏基本上都是听别人(学员)说的。除了必须保证每个培训项目的品质让学员满意外,从策略上还需要发展培训的粉丝或Sponsor(s),让他们帮助你发出声音,当然你发展的粉丝要有分量,也就是“有人说你牛,说你的牛的自己也牛”才行。国药大学能赢得老板的认可,都是来自子公司的声音,他们都非常认可国药大学的培训,认为比外面的培训更务实。这些地方诸侯、封疆大吏能够说国药大学好,那老板自然会认为我们做的好。
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