如何应用学习管理系统做企业至关重要的入职培训

当企业面临亏损时，入职培训往往是最容易被砍掉的培训项目之一。然而，无数证据都表明，新员工所接受的第一项培训是至关重要的。

　　在商业人士所用的诸多术语当中，“入职培训”(on-boarding)大概是听起来最乏味的一个了。和“组织再造”“综效”或者“核心竞争力”这些听起来更加深奥的专业名词比起来，“入职培训”毫无神秘感可言。它指的是新进人员通过习得必要的技能、知识和行为，从而成为“合格”员工的过程。

　　通过入职培训来确保新员工能快速发挥生产力，是极为重要的。人力资源咨询公司Cognisco Group的一项研究显示，全美企业由于入职培训不到位、员工未能及时了解自己的工作所造成的损失，每年高达约370亿美元。但另一方面，入职培训又是很容易受到景气波动影响的一类项目。当经济衰退、企业面临亏损时，往往会把脑筋动到削减培训开支上，其中入职培训又是最容易被砍掉的一块。

　　不过到了今天，许多组织已经开始重新思考入职培训无可取代的价值。对于该怎么做好入职培训，每家公司的做法各有不同。但无论如何，有总比没有好。

　　做好准备，迎接千禧一代

　　对今天的人力资源经理而言，和其他人力资源管理程序一样，入职培训项目必须优先考虑到某个特定族群的需要：千禧一代。

　　据估计，到了2020年，千禧一代(指出生于1980年至1995年之间的人)将占据整个职场的半壁江山，他们的价值观和工作形态也将成为主流。例如，普华永道(Pricewaterhouse Coopers)每年大约在全世界聘用25000名千禧世代的新鲜人，其中在美国就雇用了超过8000人。

　　即时反馈

　　“我们发现，千禧世代比他们的前辈们更加渴望获得反馈(feedback)。”普华永道全球入职培训与人才转型部门主任琼安·维奇(Joanne Veech)表示：“他们不再满足于一年一度的考核评估。他们希望即时知道自己做得怎样、该如何能够做得更好。”

　　为此，普华永道发展了一套完整的正式入职培训程序，该项目横跨新员工入职后的六个月时间，包括了三个阶段——准备(prepare)、到达(arrive)和表现(perform)——并融合了即时反馈和面对面沟通环节。

　　“我们转变了培训员工的方式，减少书面作业，更多地通过沟通对话来提供反馈。”普华永道美国人力资本变革部门主任安妮·多诺万(Anne Donovan)表示：“我们提供更为即时、快速的培养和反馈，目的是满足千禧世代员工的需求。”

　　弹性工作

　　除了对即时性和反馈的需要外，普华永道的千禧一代研究还指出了另一项不容忽视的需求：弹性(flexibility)。

　　为此，普华永道调整了工作流程设计，允许每一位员工在一定程度上选择自己喜欢的工作方式。“从新员工入职的第一天起，我们就塑造出一种弹性的工作文化。”多诺万表示。事实上，该公司还鼓励非千禧世代员工也选择弹性工作形态。“我们的研究表明，几乎所有人都渴望富有弹性的工作。”琼安·维奇表示。

　　明确未来

　　除了前述的即时性、反馈和弹性之外，年轻员工的另外一项特点，在于他们对职业生涯的期望更加明确。千禧世代员工希望拥有明确而可靠的职业生涯发展路径。

　　“我们的入职培训项目，在很大程度上就是为了协助新员工明确他们的未来。”维奇表示：“新员工入职的第一天就会拿到一份入职培训计划，告诉他们未来的六个月将如何度过。我们的培训内容几乎涵盖一切，包括我们的组织目标、文化、价值观、企业伦理和技术培训，到协助新员工建立人际沟通网络，并找到合适的企业教练。”

　　快速适应，加深新人归属感

　　大多数专家认为有两种基本的入职培训方式：正式的和非正式的。

　　非正式入职培训在任何一家公司都存在。每当新员工进入一家公司，不管有意还是无意，他都会从和同事的互动中逐渐了解公司的文化以及“潜规则”。在公司待得越久，他就会越多地呈现出这家公司的工作风格以及行为模式。

　　相对来说，正式的入职培训则要复杂得多。一般而言，正式入职培训项目是一系列政策、培训活动与程序的结合，目的在协助新员工尽快适应新的组织环境。

　　正式入职培训的四个要素

　　波特兰州立大学(Portland State University)管理学教授塔尔亚·鲍尔(Talya Bauer)认为，任何正式入职培训项目，至少会包含以下四大元素。

　　服从(Compliance)：入职培训的基础，教导新员工组织的制度、程序以及正式命令。

　　澄清(Clarification)：明确岗位任务与角色。

　　文化(Culture)：让新员工了解组织的行为准则以及“潜规则”。

　　联系(Connection)：协助新员工建立人际沟通渠道以及“人脉”，从而在往后顺利完成工作。

　　商用软件巨头SAP公司的资深副总裁兼首席学习官(CLO)珍妮·迪尔伯恩(Jenny Dearborn)指出，该公司的入职培训战略就是融合了上述四个元素，并聚焦在员工的能力养成和人脉建立上。例如，在SAP的销售部门，新进员工会共同参与入职培训。“因为SAP是全球化的企业，因此在第一年的入职培训中，销售团队也会被指派到世界各地，在不同的环境下完成培训。”迪尔伯恩说。

　　这些学习体验包括课堂培训、谈判、产品演示与陈述等——都是成为一名合格SAP销售人员所必备的能力。“当他们从入职培训项目‘毕业’后，公司还能够同时获得关于这些新员工各方面能力表现的宝贵信息，分析哪些人拥有更高的未来潜力。”迪尔伯恩表示。

　　入职前的“培训”

　　尽管一般人都把“入职培训”看作是“入职后”才开始的过程，但实际上，已经有企业想得更进一步了。例如，SAP把“入职前”就开始的培训称为“零日培训”(Day Zero training)。

　　“对SAP的大多数岗位而言，当准员工和公司签约后，他们就可以通过‘入职前门户’(Pre-boarding Portal)开始学习了。”迪尔伯恩说，准员工们在这里可以接触到各种在线会议、视频、在线课程、信息图和其他资料。

　　“零日培训”的目的是让SAP的准员工在正式开始工作前就能了解公司的文化。“零日培训的一切都是为了让准员工们提前熟悉公司，了解我们的产品和服务、企业文化和历史、商业模式以及产业知识等。”迪尔伯恩表示。

　　著名管理咨询公司博思艾伦(Booz Allen Hamilton)也同样在员工正式入职前就对他们展开培训。当员工接受公司offer的那一刻，入职培训就已经开始了——博思艾伦的入职培训始于一系列的电子邮件，新员工在正式入职前就会接到这些邮件，除了告诉他们必要的知识信息外，邮件还会敦促他们填写必要的在线表格。

　　这是一个持续的过程

　　“对我们而言，‘入职培训’并不是单指某个培训项目、某个日子或者某组特定的学习资源。”博思艾伦资深副总裁兼首席人事官(chief personnel officer)贝蒂·汤普森(Betty Thompson)指出，入职培训是一个持续的过程，目的在于尽快协助新员工了解公司的一切，并对公司产生归属感。”

　　当博思艾伦的员工正式入职后，无论属于哪一个部门、担任哪一个岗位，都必须先参加一项为期两天的培训课程，课程的主要内容是博思艾伦公司的文化、价值观、愿景以及使命。“这些都是新员工在正式开始工作、与客户展开互动前，就必须掌握的东西。”汤普森说。

　　接下来，在为期两天的“通用”培训后，新员工回到各自所属的部门，继续参加更有针对性的培训。“这些培训涉及到他们工作所需的方方面面，包括了解客户、认识客户团队，通过一步步地学习，新员工会逐步融入我们的组织，并成为能独当一面的专业人士。”汤普森说。

　　这些分属各个部门的入职培训，对新员工尤其重要。“这样的培训可以帮助新员工尽快融入‘圈子’，熟悉各部门以及团队的人脉网络。”汤普森表示，“我们是家咨询公司，可以说人脉网络就是一切，你可以通过人脉网络找到下一笔生意，也可以通过人脉找到合适的导师，来帮助你学会必要的技能。”除此之外，新员工还能从公司内网上找到充分的学习辅助材料，包括各方面的最佳实践和案例等，来协助他们更好地尽快成长起来。

　　此外，职业发展经理(Career managers)是与新员工联系最为密切的人物之一。一般而言，在新员工入职的半年内，职业发展经理至少会每月和每位新员工碰一次面，其中入职的前90天是碰面最为频繁的一段时间。即使在入职培训结束后，新员工依然会定期收到来自职业发展经理的反馈和评估。

　　职业发展经理会和新员工谈些什么呢?汤普森列举了一些职业发展经理会问的问题：

　　你的入职培训到目前感觉如何?

　　有没有什么问题或想法?

　　你现在正在从事的任务或者要解决的问题是什么?

　　你对公司的运营模式有没有疑问?

　　你知道公司对你的期望吗?

　　衡量入职培训的成效

　　如今，我们对入职培训成效的衡量已经比较容易而且有效了。诸如人才流失率、投诉率、人员参与感、满足感，以及生产力时效性(time-to-productivity)等，都是人才经理在考量入职培训效果时会参考的指标。

　　何时衡量入职培训效果

　　该在何时衡量入职培训的效果?根据普华永道公司的琼安·维奇的说法，越早开始越好。她表示，普华永道会在新员工入职一个月后进行一次调查，入职半年后再来一次。“调查的内容和我们对新员工的期望保持高度一致，这样一来，就可以一眼看出我们的入职培训在哪些方面做得不错，哪些方面还有待加强。”

　　此外，普华永道也会在每年的员工普查当中，格外关注对新员工的调查。根据最近一次的调查结果，该公司有91%的新员工表示，明年还愿意继续留在普华永道工作。

　　“我们的内部调查表明，毕业生们认为我们公司能为他们提供更好的发展机会。”维奇指出，“而这就是他们选择我们公司的原因。”

　　以企业自身特点为衡量依据

　　以博思艾伦为例，因为身处在争分夺秒的咨询行业，该公司把生产力时效性——培养新员工成为合格咨询师所花费的时间——当作最重要的指标。“我们的每一位咨询师都必须拥有独立作战的能力，那么关键就在于我们的入职培训是否能让他们更快具备足够的战斗力。”汤普森说。

　　博思艾伦公司对于他们的入职培训过程深具信心，其中一个原因在于，事实上并不是每位员工都接受过正式的入职培训。有时如果手边的项目需要新员工马上“上岗”时，上级就会要他们跳过入职培训这个阶段。这样一来，公司内部就存在两个群体：一部分人是接受过正式入职培训的，另一部分人则没有接受过。孰优孰劣，一比较就见分晓了。

　　“大约有10%的员工并没有接受过正式的入职培训，我们对他们进行了追踪和比较。”汤普森说。结果并不令人讶异，那些没有接受正式入职培训的员工，对于公司文化、价值观和使命的了解程度，要低于其他受过入职培训的同事们。

　　SAP公司的迪尔伯恩，则从公司的学习管理系统(LMS)当中找到了入职培训有效性的确切证据。她发现，那些参与过SAP公司正式销售队伍入职培训的员工，他们的销售额和业绩都名列前茅。

来自: 培训杂志原作者: 洁芮·安·菲尼西