对于构建学习型组织来说，如何凝聚组织内全体成员的共识，如何让学习型组织落地，并使其进一步深化，是企业在建设与发展学习型组织中遇到的难点。在这一系列中，我们将为大家对这三个问题做详细解答，并给出经过优化的实践方案。
        在现实世界，虽然很多人都认可学习的重要性，却并未真正重视过学习。因此，建设学习型组织需要激发各层级人员的热情以及各级领导的支持与参与。同时，明确学习型组织对企业发展的价值、凝聚共识，是启动学习型组织创建并维持动力的关键，也是学习型组织实践的重要内容。
        那么，如何凝聚团队共识，塑造共同愿景呢？结合国内外优秀企业的最佳实践经验，我们提炼出颇为有效的4大要诀，包括共同愿景工作坊、欣赏式探询、“会叫的狗”汇谈以及讲故事。
        要诀NO.1：共同愿景工作坊 
        大多数公司每年都要制定计划或预算，但传统的计划与预算工作并没有发挥其应有的功效，往往变成冰冷的“数字游戏”或充满争吵的“权力博弈”。人们通常没有机会谈论自己对未来的战略构想，传统的战略规划方式也无法容纳新颖的想法、热情或承诺，因而导致战略无法实施。 
        与此同时，共同愿景也是彼得·圣吉所称的“五项修炼”之一，对于凝聚大家的共识、了解彼此的关切、增强团队战斗力都具有重要意义。因此，很多企业将塑造共同愿景作为建设学习型组织的切入点。在这方面，可以考虑举行“共同愿景工作坊”汇谈。
        共同愿景工作坊是一个为期2~3天的新型战略研讨会，可以作为厘清共同愿景的重要方法来使用，也可以作为战略规划或年度计划与预算会议的前置活动，以增强规划的有效性。它从个人愿景开始，侧重于激发个人的承诺、集体的热情，有利于集思广益。 
        一般来说，共同愿景工作坊包括五个步骤。
        第一步：畅谈个人愿景
        所有参与共同愿景工作坊的高层管理者都要到场参与会议。会议一开始，让他们“不谈公事”，而是畅谈个人对于生活的总体目标，他们希望自己的将来是什么样子？ 
        第二步：引导共同愿景
        在个人愿景的基础上，进一步扩大谈话内容，引导建立组织的共同愿景。为了支持、反映及扩大自己的个人愿景，组织的未来应该成为什么样子？组织的愿景如何支持、反映及扩大个人的愿景？ 
        第三步：描绘组织现状
        引导团队成员思考并看清楚“什么阻碍了我们的前进”。 
        第四步：寻找行动对策
        在团队成员对现状的认识达成共识以后，引导团队成员开始考虑：应该采取什么样的行动？先干什么？后干什么？应该如何合理地分配资源，才能实现组织的目标？需要建立什么样的价值观，以协调大家的行动？ 
        第五步：分解实施战略
        为了有效推动战略的实施，需要将其分解为更易于管理的任务，并明确分工，制定时间进度计划，然后定期进行跟进和控制。 
        在以上五步，前四步是战略研讨会的主要议程，第五步是后续的协调、跟踪和制定计划的阶段。 

         要诀NO.2：欣赏式探询 
         欣赏式探询（Appreciative Inquiry，简称AI）是一种全新的变革管理方法，它侧重于对优势的研究与应用，而不是对问题的解决、对劣势与不足的弥补。AI作为一种领导变革模式，始创于1987年凯斯大学（Case Western Reserve University）管理学院。AI可广泛应用于提升客户满意度、增收节支、员工参与以及组织转型与变革等领域。 
        AI秉承“精诚合作、共同发展”的理念，将人群组织或社区视为一个有机的生命体，通过系统地发现并激活组织生命最大效率与能力的经济、生态和人性方面的优势，谋求个人、组织及其外部世界的美好未来。通过运用肯定性问题，探询人们对未来的渴望，可以增强系统理解、预测和提升正面潜能的力量，从而实现积极的组织变革。 
        在组织变革中应用AI过程包括四个关键阶段，被称为“4D循环”，它们是： 
        发现（Discovery）
        动员整个系统，使所有利益相关者都参与进来，找出各种优势和最佳实践及其相互关联，确定“我们过去与现在最为成功的要素”。这一环节核心任务是揭示正面的能力。 
        梦想（Dream）
        梦想阶段的目的是使组织全体成员从现状转向更有价值和更加美好的未来，创造一个清晰的结果导向的愿景。它有助于提升人们的视野、激发想象力，并探讨组织在整合了各种优势和能量之后所能展现出的动人的景象。 
        设计（Design）
        厘清理想中的组织所需具备的各种条件，设计理想中的组织，以使人们可以利用并放大“正面力量”，实现全新的梦想。 
        把握命运（Destiny）
        增强整个系统的“肯定能力”（Affirmative Capability） ，使组织成员满怀希望和动力，维持持续进行积极变革和改善绩效的动力，去实现更为远大的组织目标。在此过程中，组织成员的学习、调整和提高此时已经成为自觉的行为习惯，就好像爵士乐队的即兴演奏，变革也自然成功在望。
 
        要诀NO.3：“会叫的狗”汇谈
        在日常生活中，人们经常被各种各样“紧急”的问题（“救火”）拖着走，对于那些“重要但不紧急”的战略问题（“消防”）往往极少有时间进行思考。即使偶而提及，也缺乏深入思索与讨论的机会。更为重要的是，在组织中存在很多“禁忌话题”，无人愿意提及，但它们却可能成为侵害组织肌体健康的“慢性毒药”。要应对这些战略问题，必须让一个团队进行集体思考，以利于在各种纷繁复杂的局势中找出真正重要的问题，从而开创新局面，“会叫的狗”是一个不错的（甚至是有趣的）方法。 
        “会叫的狗”是一个工作团队或临时团队开诚布公地讨论业务战略问题，评估潜在的威胁和机会，并且规划集体行动的一次或多次主题深度汇谈。 
        根据实践经验，这一方法需要0.5~2天的时间，可以每个季度进行一次。具体引导步骤包括以下四步。
        第一步：把狗汇集到一起 
        演练场开始的第一步是引导小组成员交谈，让它们就如下三方面问题列出讨论的内容。  
        首先，叫着的狗：重要而紧迫的事项。其次，不叫的狗：具有战略意义的重要的事项，但不紧迫。最后，睡着的狗：没人愿意提及的“禁忌话题”。然后，以轮流发言的形式，小组成员或各小组的代表就上述问题进行交流。 
        这一阶段可使用团队引导技术、对话技术和“说话棒”等工具。 
        第二步：叫着的狗
        让小组成员用半天左右的时间来讨论那些“重要且紧迫”的事项，使用聆听、兼顾主张与探询等方法，了解相互之间的看法，共同寻找潜在的应对挑战的策略。 
        第三步：不叫的狗 
        接下来，用半天时间讨论“重要但并不紧迫”的事项。这些潜在的威胁和机会，倘若忽视了这些，将可能在下一年演变成为“叫着的狗”。因此，这些问题尤其值得重视，并预先采取一定的应对措施。这类问题的讨论与其说是解决问题的决议，不如说是重在提高思维的质量。不要匆忙得出结论，要有意识地发现你以前没有想到过的方方面面。 
        第四步：睡着的狗 
        当小组讨论效率提高之后，可以引导团队成员讨论“睡着的狗”——那些棘手的、潜在的或敏感的话题。这类问题很少有人愿意提及，有时也难以讨论下去。因此，需要营造一种安全的氛围，并善加引导。 
        需要说明的是，要提高这一活动的效果，对话氛围的营造至关重要。要营造一种安全、平等、坦诚、开放的讨论氛围，最好让有经验的团队促动师（Facilitator）进行引导。大多数团队在开始进行这些对话时，通常缺乏有效引导的技能，因而讨论的效率和效能大打折扣。来自组织内部或外部的团队引导师对于提高对话的质量大有裨益。 

        要诀NO.4：讲故事 
        世界银行知识管理项目部主任斯蒂芬·丹宁是一个讲故事的高手，他利用讲故事的方法成功推进了世界银行的知识管理。初期，丹宁曾经运用幻灯、图表、书面报告等手段，试图向大家阐述一些自认为很有说服力的理由，以便让世行官员接受他的观念，但这一切努力都无济于事。后来，丹宁想到了讲故事的办法。1995年6月，丹宁向世行官员讲了这样一个故事：赞比亚卡马那市的一位医生苦于找不到治疗疟疾的方案，最后登录美国亚特兰大疾病控制中心的网站，在很短的时间内获得了想要的全部信息。世行官员听完这个故事，很快就汇集起来讨论知识管理事务，并向行长提交了报告。1996年8月，世行行长在年度会议上宣布，要把世行变革成一个知识共享的组织，世界银行要成为“知识银行”。
        如今，讲故事已经作为一种新的方法，被众多国际企业所接受。IBM管理开发部专门请来在好莱坞有15年剧本写作和故事编辑经验的剧作家担任顾问，向管理人员介绍好莱坞的“讲故事”经验，使管理人员掌握讲故事的技巧；耐克公司则设立了正式的“讲故事”计划……每个新员工入司后要听一小时的公司故事，耐克的教育总管通常被称为“首席故事官”。正如哈佛大学教授霍德·加德纳（Howard Gardner）所讲，“讲故事是最简单的最有凝聚力的工具”。因此，讲故事，看起来不起眼的小方法可以起到意想不到的大作用。在推动学习型组织建设时，可以利用讲故事的方法，来传播观念，激发热情，凝聚共识。
        那么，如何利用讲故事来凝聚大家的共识呢？根据一些企业的实务做法，主要步骤包括五步。
        第一步：明确目的 
        按照丹宁的经验，只有在确定了明确的目的后，才能有针对性地进行故事陈述。比如，在勾画未来的故事里，领导者的最重要任务之一，是为人们描述一个愿景、让人们相信这个愿景，在想像中熟悉这个愿景并行动起来去实现它。如果想要让故事达到这个目的，这个故事就应该能够激起听众憧憬未来的欲望；另外，故事还应该从正面的角度描述愿景，告诉人们需要瞄准什么样的目标而不是注意哪些应当避免的情形，这样他们就更有可能战胜变革中的不确定性。 
        第二步：收集典型案例 
        好的故事就像胶水一样，能把员工与企业文化粘合在一起，同时触及听众的心灵。当然，故事必须真实可信、有针对性（也就是说，不管每个听众是否有相同经历，他们都会面临类似挑战）。所以，最好的途径不是杜撰一个故事，而是广泛收集真实的案例，并在此基础上进行整合。
例如，联邦快递檀香山分公司的邮递员吉姆斯·布什，在暴风雨天气中送一封加急邮包。一阵强风把这个邮包从他的无篷货车上刮起来，飘落到海里。布什毫不犹豫就跳进了海里，捞起了邮包。重新包装之后，布什顾不上换下自己湿淋淋的衣服， 就急忙将邮包送到了客户手里。联邦快递公司基于这一真实的案例，将其树为典型，并广泛宣传，号召大家学习他不计个人安危，全心全意为客户服务的崇高行为和优秀品德。
        第三步：精心准备故事陈述 
        每一个故事都需通过何时、何地、何人、何事、何故、如何等若干要素，才能表达清楚，但是如何表述，却是一门学问。为此，需要精心准备具体的陈述。例如，开头可通过问题描述或设问以引起听众的注意，也可简洁地交代何时、何地，开门见山地描绘场景；同时，故事必须有名有姓，叙事需具体、生动等。 
        第四步：测试与修改 
        一个经典的故事如同一件艺术品一样，需要精心打磨。为此，在准备好故事表述之后，要选择部分目标受众进行小范围测试，了解听众的反馈，尤其需要注意听众无意中流露出来的真实感受，并据此进行修改、优化。按照伊夫琳·克拉克（公司故事讲述者，著有《围坐公司篝火旁：卓越领导者的故事制胜法》一书）的说法，好的故事应能唤起人们长期被遗忘的激励，激起人们深埋的情感而产生巨大的冲击力，同时使听众认同其中的主要人物，并变得愿意积极地去克服困难并维持成功。 
        第五步：通过多种渠道讲述故事 
        在确定故事之后，需要通过多种渠道广泛传播。例如，阿姆斯琼国际公司第一代CEO戴维·阿姆斯琼，他把本公司的理念与员工的故事编辑成书作为职工教育的教材；他请应聘者带一本回去读一读，以便于了解公司文化，然后再决定他是否愿意到这里工作；他把在职员工的感人故事贴在公告栏内，印在工资支票信封后面，绘制在墙壁上；或者由在职员工自己扮演，生动再现感人场面，当场录像，刻成CD或VCD赠给员工相互学习。多管齐下，收到了良好效果。